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下载中华彩票导报:佳能电子总裁:不清除这“三大毒瘤”,企业迟早要完

时间:2018-07-12 15:18来源://www.ol1yc.com.cn/ 点击:

导读:一个企业走向衰败,其中必然有它的缘由,但这些往往会被我们忽略。
 
无论是企业家本身,还是身处企业之中的员工,亦或是打算加入企业的人,都需要具备一双极富“洞察力”的慧眼,才不至于眼睁睁看着自己的事业急剧下滑,最终毁于一旦。
 
企业衰败有何征兆?其根本原因是什么?佳能电子总裁酒卷久围绕佳能电子的经营重建对此展开探讨。以下,Enjoy:
 
 
01 让自己拥有一双具有“洞察力”的慧眼
 
三百六十行,无论哪一行,皆从“看”开始。
 
新员工要观察老员工如何工作,上司如何履行自己的职责,去效仿、去获取。
 
如果身为部门领导,被委以摆脱赤字、重振部门的重任,就要看清亏损的缘由,准确抓住问题的本质,之后更要对症下药。
 
如果是经营者的话,便要对某项业务或技术厘清现状,看透其未来,并指引企业走上正确的方向,带领员工进军蓝海领域,避免企业抛锚搁浅。
 
然而,正确看待万事万物不能流于表面,而是要洞察其本质,这并非易事。多数人往往只看到一些皮毛,就自以为了解了精髓。
 
例如,工厂中制造出了残次品,在大多数情况下,这一问题得以解决,一切就风平浪静无人过问了。
 
为什么会产生这一问题?其他地方还有没有类似的问题发生?相同的问题出现了还会不会重蹈覆辙?
 
只有反复不停地思考为什么,才能逐渐看清问题的本质。
 
尽管如此,我们却没有这样刨根问底的习惯。
 
观察事物不够深入,看待问题不够准确——“近视”或“斜视”的领导发出的指令,会让整个组织变得步履维艰。
 
因此,一名管理者必须不断付出努力,让自己拥有一双具有“洞察力”的慧眼。
 
准确看清本质,方能发出正确的号令。
 
那么,如何才能具有“洞察力”呢?
 
洞察力(判断力)=高深的知识(智慧)+正确经验积累
 
在职场中所做的一切,都要尽力看清其本质,积累正确经验。
 
拓展自身的知识面也是必不可少的,为此,要时刻提醒自己博览群书,无论是绘画还是音乐,都要去感受真正的艺术。
 
我们还要一步一步地把书本上的知识简化成无论何时都能信手拈来,无论何处都可以转化为行动的智慧。
 
做到了这些,相信“洞察力”便会自然而然产生出来。
 
到了那时,纵然眼前纷繁复杂,我们也能在较短的时间内看清问题的根本所在。
 
接下来,只要搜索一下自己头脑中的数据库,想一想眼前的问题与以往的哪一个案例相近,妙计自然就从锦囊中自己跳出来了。
 
在至今为止的工作中,我接触过一些一等一的高手,例如已故的史蒂夫·乔布斯,还有孙正义,他们都具有敏锐的“洞察力”,而这些顶尖高手无一例外都读书万卷,他们还是美术、音乐或工艺品等诸多方面的鉴赏家。
 
在拥有“洞察力”的过程中,我认为至关重要的就是这句话:
 
本质极简而至美!
 
一眼望去纷繁复杂的事物,如果去除一些枯枝败叶就可以追溯到其本质,那一定是简洁而美好的。
 
无论是技术研发,还是工艺设计,或是经营管理,或是组织架构,其本质不外乎如此。
 
换句话说,在分秒之间就能够触碰到简而美的本质的力量,就是所谓的“洞察力”。
 
02 从问题本质出发,洞察亏损的根源 
 
我下定决心赴任佳能电子,是1999年3月底的事情。我自以为做好了充足的思想准备,到任之后还是大吃了一惊。
 
当时盈利的部门仅有打印机部门,营业收入利润率(营业利润/营业额×100%)仅为1%左右,还有银行贷款200亿日元,卖不出去的产品在中央仓库里堆积如山,价值70亿日元。
 
这些还仅仅是“显性债务”,还有数不胜数的“隐性债务”——乍一看是有用资产,实际上是无法产生利润的无用设备。
 
从前辈手中接过的,便是这样一个实质性亏损的烂摊子。
 
1.所有亏损企业都存在的三大毒瘤
 
解决问题的途径,就是充分理解问题的本质所在,把一个大问题细分成若干个小问题,将其切分成自己可以着手处理的范围。
 
在佳能总公司的工作经验中,我总结出了亏损企业或组织所具有的三个共同特征:
 
1)一把手(领导层)精神萎靡不振
2)多数人浑浑噩噩,一味等待领导的指示
3)企业浪费占营业收入的20%~30%
 
这三点是让企业经营屡战屡败的决定性因素,可谓导致企业业绩下滑的三大毒瘤。
 
于是,在佳能电子的企业重建过程中,我便从本质出发,把问题分成三类开始解决。
 
一般来说,业绩不好的公司或业务部门,多数都在工作方向和工作方法上存在问题。为此,必须先对企业战略和组织架构进行重新评估。
 
但是实际上,单凭这两点是无法使亏损中的企业或部门绝地重生的。
 
企业和部门的重建,关键在于树立起高度一致的?;馐?mdash;—“再这样下去,公司就会一败涂地”。
 
拧紧?;馐兜姆⑻?,公司上下一心才能投入重建事业。若是没有这样的姿态和热情,战略再高,组织再好,也依然果实寥寥。
 
赔钱的是人,赚钱的也是人。赚不到钱,简而言之就是人没有找到赚钱的方式,这才是问题的根本。
 
然而在实际操作上,解决这个问题也是最大的难关。
 
究其原因,越是亏损的企业和部门,越是有这样的通病。他们总是看不清状况,从上到下都工作散漫、浑浑噩噩。
 
他们还对变革有一种抵触情绪,为了自保而无所不用其极,拒绝改变时他们所体现出来的能量总是超乎你的想象,他们千方百计对企业重建设置重重障碍,纵然粉身碎骨也在所不惜。
 
亏损的企业里往往是这样的人在董事会或领导层扎堆,特别是那些历史悠久的企业,更容易出现这类人。
 
举个案例,一次我向某部门负责人下达了指示,却发现这项指示并没有传达到工厂第一线的员工那里。
 
我心中生疑,便决定追本溯源,从身处生产第一线的员工开始逐级向上询问:“你接到指示了吗?”我不时便会采取这种方式,目的就是确认传递机制中到底是哪个环节出现了问题。
 
在这个案例中,问题出现在了源头,那位部门负责人就没有将我的指示准确传达给其下属。
 
如果是业绩优良的企业,部门负责人一旦接到指示,一定会认真确保指示传达到工厂的第一线,绝不会当完传话筒就觉得事不关己,并且会时刻绷紧神经,以防出现纰漏或是怠工现象。
 
从积极层面上来说,这样做可以使第一线的气氛变得紧张起来。
 
上要贯彻落实“现场主义”,下要强化监管力度,擦亮双眼,营造紧张的工作气氛,这是整顿风纪的最佳方法。
 
做完传话筒就一了百了,根本不去摸清一线员工是否接收到了正确的指示,甚至都意识不到自己的这种不作为存在问题。通过这样一个例子,就能够看清公司高管们的松懈心态。
 
2.上梁不正下梁歪
 
日本有一句谚语是“鱼从头烂”,意思是组织的涣散是自上而下蔓延开来的。
 
管理层如此松懈,中层干部和基层员工的作风散漫也是不难想象的。他们只按指令做事,当中甚至还有交代下来的任务也不去认真完成的人。
 
整个架构作风散漫到这种程度,员工即使意识到长此以往会出现问题,可是又会想“要是多此一举,就平添了自己的工作量,那可是自讨苦吃”。
 
于是他们只顾眼前,出现了问题也不向上司如实汇报。
 
长此以往,结果便是佳能电子产生了极为严重的问题,甚至生产出大量残次品。
 
工作失误和内部纠纷等状况频频发生便是亏损企业、涣散组织的典型特征。
 
无须赘言,能给企业带来利益的是那些具备思考能力的、积极为公司献计献策的主动型员工。
 
然而,摆在眼前的现实很残酷,所有人都是那么被动,所有人都只想做一天和尚敲一天钟,所有人都丝毫不想面对变革和挑战。
 
这样一来,没有一个员工会认为公司亏损有自己的一份责任。
 
工作环境中没有一丁点儿的?;馐?,更不用指望有人流露出改变现状的意愿。
 
“现在的社会,经济不景气啊,实在没辙。”
“我们上面有佳能罩着,总不至于倒闭吧。”
 
像这样的侥幸心理,都赤裸裸地写在了员工的脸上。
 
培养员工的业务改善意识成了不可能的任务,只能眼睁睁地看着辛苦获取的利润被根深蒂固的毒瘤一点一点蚕食。
 
3. 挖掘潜藏利润
 
美国某企业对企业浪费占营业收入的比重进行了调查,结果显示,营业收入利润率超过20%的高盈利企业,企业浪费占营业收入的比重为7%~8%,而营业收入利润率在1%左右的企业,企业浪费则占到营业收入的20%~30%。
 
也就是说,盈利能力越差的企业,内部浪费越多,利润便是被企业浪费一点一点消耗殆尽的。
 
不盈利的企业往往其营业收入的20%~30%都是企业浪费,如果换一个角度思考,企业浪费其实就是埋藏在公司内部的潜藏利润。
 
举例来说,如果某企业的浪费占营业额的20%~30%,若能把这一数字减少到7%~8%,也就意味着曾经浪费的10%~20%可以转换成利润。
 
进一步说,即使营业额保持不变,只要减少浪费,企业的营业收入利润率仍可以升至10%,这样就可以完成向盈利企业的转型。
 
那么,如何才能促使员工自主自发地削减企业浪费,以实现挖掘潜藏利润呢?
 
德鲁克曾提到过:“要把一个希望达成的宏观整体目标转换成微观具体的目标,将全员的动能整合在一处,共同致力于实现这一目标。”
 
我依据这一理论制定出了宏观整体目标和具体目标,并向佳能电子的全体员工进行了公示。
 
公司应达成的整体目标:成为世界一流的高盈利企业
 
为达成整体目标而要实现的具体目标:
1)10年之内将营业收入利润率提高到15%
2)为此将一切减半
 
以上这些是要让全体员工共同参与的改革主题、方法论和实施途径。
 
以1999年为始,目标是在10年内把这一数值提升到15%。我的计划是,就任时公司的利润率为1%,那么按照平均每年提升1.5%的速度,10年后便可达成这一目标。
 
1999年的营业额约为750亿日元,我运用简单算式制订了如下方案:
 
起始年:营业额750亿日元
利润率1% =7.5亿日元
浪费20% =150亿日元
 
10年后:营业额750亿日元
利润率15% =112亿日元
浪费7% =52亿日元
 
用10年时间,把企业浪费从150亿日元削减到50亿日元,10年共降低100亿日元,平均每年降低10亿日元,换算成利润率的话,就是年均增长1.3%。
 
为完成这一数字,我还提出了一项更为具体的目标:
 
把时间、生产空间、水/煤气/电的使用量、残次品、人员/货物的移动距离和二氧化碳排放量等全部降至原水准的一半。
 
这样做不仅可以节省原材料、水电费和燃气费,还能大幅度节省人工、物流、通信、办公用品和租赁等方面的费用,从而使企业浪费在很大程度上得到削减,也就降低了大量成本。
 
03 目标制定了,如何激发员工积极性?
 
制定了“一切减半”的计划,员工会问:“搞得那么辛苦,到底能有什么回报?”“凭什么要这么勒紧腰带过日子?” 
 
我调入佳能电子任职后,曾对全公司员工进行过一次问卷调查,题目是“你想在什么样的公司工作”。
 
绝大多数员工的回答是“重视员工的公司”或是“能一直工作到退休的公司”。也就是说,大家都想受雇于一个能一直干到退休的公司,安安稳稳地工作。
 
因此,我就以彼之道,还施彼身,回答了他们提出的“能有什么回报,到底为什么要勒紧腰带过日子”的问题。
 
我向他们明确描述了“大变革”后的公司面貌,并与他们做了这样一个约定:“把一切减半后,我们就能变成一个高收益的公司,就能变成一个重视员工、让每名员工安心工作到65岁的公司了。”
 
如果想让公司的员工更加努力地工作,就要告诉他们努力是为了什么,目标达成之后又会是一幅怎样的画面——给他们一个可以接受的理由,或是公司成功之后的愿景。
 
相反,如果说不出个一二三来,只是一味地让他们埋头苦干,员工是不会任劳任怨的。
 
除了终身雇用、工作稳定之外,我还跟员工约定:“只要我在领导的位子上,哪怕是借债,也保证每半年发一次奖金。”除此之外,在决定次年度的利润率目标时,我会在可以实现的目标的基础上再降低一点,并把超出目标的利润返还给员工。
 
员工可以通过这样的方式获得一种成就感,也能够在达成目标后收获实实在在的工作成果。这样一来,员工的内心深处就会喷发出动能——“明年也一定要达成目标”。
 
然而,有些企业用遥不可及的目标画饼充饥,完成目标却不与员工分享成果,相反第二年还“变本加厉”,设定更高的目标,这样的案例比比皆是。
 
这些企业即便能在一两年之内积累一定的业绩,但想要长期稳定发展,恐怕是痴人说梦。
 
公司如果可以承诺重视员工的个人生活,并设定能够达到的目标,那么就能够使员工充满动力,从而引导他们发挥主观能动性。
 
关于作者:酒卷久,1967年加入佳能公司。1999年临危受命担任佳能电子社长,因彻底杜绝浪费实现业绩反转,并成功强化了财务体系,被称为“改善达人”。在任期间,连续六年实现佳能业绩超过10%的增长,获得了700余项专利。


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